Jedem Anfang wohnt ein Zauber inne – aber auch das Scheitern


Susanne Reuter und Klaus Heil zu Stolpersteinen in Startphasen und was uns Fehler lehren
© Trueffelpix - fotolia.com

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Die Anfangszeile eines der bekanntesten philosophischen Gedichte von Hermann Hesse in unserer Überschrift spricht vielen aus dem Herzen. Losgelöst von den weiteren Zeilen des Gedichtes “Stufen” spricht sie die Sehnsucht aus und nährt die Hoffnung, dass ein Zauber alle Anfänge leichtmachen und die ersten Schritte beschwingen könnte. Wer an unseren internen Fundraising-Fortbildungen teilnimmt, hört dagegen diese Thesen gleich am ersten Tag:

  • Bei bis zu 90% aller Projekte geschehen die gravierenden Fehler zu Beginn!
  • 85% aller Projekte scheitern am System und nicht aus inhaltlichen Problemen!

Wie kann das sein? Unsere Erfahrung lehrt uns immer wieder, dass viele Verantwortliche und Entscheider dem Aufsetzen von Projekten und Entwicklungsprozessen zu Beginn zu wenig Zeit und Raum zugestehen. Nicht selten mangelt es auch an der notwendigen Wo-Men-Power. Aber ohne Aufwand zu Beginn ist am Ende auch kein Ertrag zu erwarten! Das hört sich nach einer simplen Wahrheit an, aber tatsächlich neigen viele Organisationen dazu, dem Mythos zu folgen, dass Fundraising nichts kosten, sondern Geld einbringen soll. In Folge dessen wird die Aufgabe gerne einfach einer vorhandenen Person oder einem bestehenden Bereich in der Aufbauorganisation zugeschrieben, um dann davon auszugehen, dass die oder der das nebenbei oder zusätzlich erfolgreich abarbeitet – und das quasi „ressourcenneutral“ (auch „ist-ja-eh-da-Kosten“ genannt).

Kein Wunder, wenn dann auch die Vorbereitung eines Vorhabens wie die Fundraising- und Projektentwicklung nur mit geringem Aufwand erfolgen kann. Konsequenz: die Frage, ob sich das Fundraising überhaupt lohnen wird („wieviel kommt denn da so rein?“, „da müssen aber am Ende xy-tausend Euro bei herauskommen!“) wird kurzatmig „abgefrühstückt“ bei gleichzeitiger Verhaftung der Verantwortlichen zum Erfolg.

Wenn Du es eilig hast, mache einen Umweg! (Japanisches Sprichwort)

© Adobe Stock djama

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Die Projekt-Startphase ist eigentlich dafür gedacht, eine solide Grundlage für das Projekt zu schaffen. Das heißt konkret:

  1. die internen Verfahren für den Implementierungsprozess planen,
  2. die Strategie- und Steuerungsebene herausbilden (Steuerungsgruppe oder Lenkungsausschuss),
  3. eine Stakeholderanalyse durchführen, um
  4. Beteiligungsverfahren zu verabreden,
  5. die Ressourcen- und Budgetplanung für den Prozess vornehmen sowie schließlich
  6. eine Prozessarchitektur für den geplanten Zeitlauf und mit den notwendigen Prozessinstanzen entwickeln und verabschieden.

Soweit die Theorie!

In der Realität der Organisationen beobachten wir immer wieder ganz andere Phänomene: Die Beteiligten sind getrieben von übersteigerten Erwartungen der Entscheiderebenen oder schlicht von zu hohen Ansprüchen an sich selbst. Im Ergebnis entsteht der Eindruck und der subjektive Druck, möglichst schnell diese Anforderungen umgesetzt und nennenswerte Ergebnisse geliefert zu haben. Wenn dann noch gruppendynamische oder binnenpolitische Aspekte dazu kommen (Gremienpolitik, Synodenpsychologie, Machtgerangel, etc.), entsteht eine unaufhaltbare Bewegung wie bei einem D-Zug, der – einmal auf die auf die Schienen gesetzt – nicht mehr so leicht zu stoppen ist.

Das führt zu übereilten (Fehl-)Entscheidungen und Aktionismus.

© Ingo Bartussek - Fotolia.com

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Fehler geschehen als Folge dieser Getriebenheit (sie macht nämlich blind) und Versäumnissen zu Beginn des Projektes. Sie holen die Verantwortlichen im späteren Verlauf wieder ein, dabei wirken sie wie Sand im Getriebe – und dann knirscht es oft gewaltig.

Viel, sehr viel Energie muss aufgewendet werden, um dies alles wieder so auszugleichen, dass sich der Erfolg einstellen kann, wie es die Potenziale vorher versprachen. Der dafür notwendige Aufwand ist viel höher und Ressourcen zehrender, als bei einer bewussten Entschleunigung zu Beginn des Prozesses, auch wenn ihr das Gegenteil in der Regel unterstellt wird.

Bitter ist dann die Erkenntnis, dass sich der Sand nicht mehr restlos aus dem Getriebe entfernen lässt: Manche Fehler sind nicht wieder gut zu machen. Oft sind sogar Mitarbeitende persönlich davon betroffen (Beispiel: der erste Projektkoordinator beim Bau der Elbphilharmonie).

Den Anfang sinnvoll „ausbremsen“ – aber wie…?

Bei allen Prozessen, die wir – möglichst von Anfang an – begleiten, legen wir zu Beginn gemeinsam mit den Verantwortlichen den Fokus auf eine schrittweise Herstellung der Voraussetzungen.

Die Fundraising-Fachwelt spricht in diesem Kontext von der „Institutional Readiness“ als Bedingung für erfolgreiches Fundraising.  „Readiness“ bedeutet (innere) Bereitschaft. Ohne die „emotionale und kognitive Bereitschaft“ der Organisation und ihrer Handelnden, sich voll und ganz auf die Bedingungen und Voraussetzungen des Fundraisings einzulassen und sie zu schaffen, kann Fundraising nicht gelingen (siehe auch Lothar Schulz, „Institutional Readiness“, in Fundraising Akademie (Hrsg.): „Fundraising – Handbuch für Grundlagen, Strategien und Methoden“, 3. Auflage, S. 97 ff.).

Die ersten Schritte zur Institutional Readiness sind:

  1. Auftrags- und Rollenklärung – Erwartungen aushandeln
  2. Projektvision erstellen – konkrete Ziele ableiten
  3. Verantwortlichkeiten klären – einschließlich der Verantwortlichkeiten der externen Partner (auch die müssen oft noch ausgehandelt werden)
  4. Prozessdesign entwickeln, dabei Beteiligung ermöglichen und durchgängig mit einplanen
  5. Raum für Entwicklung schaffen: Iterativen Prozess anlegen, Leitplanken definieren

Vorrang sollte zu Beginn die Ebene der Steuerung und Strategieplanung innerhalb der Organisation haben. Sie ist verantwortlich dafür, dass Raum geschaffen werden kann für die Implementierung wesentlicher Handlungsbilder wie:

  • Querschnittsverantwortung des Fundraisings (Matrixorganisation).
  • Aufbau und Betrieb der Datenbank.
  • Einspielen der notwendigen Linienfunktionen: wer wird an welcher Stelle beteiligt, wer trifft wann Entscheidungen?
  • Einspielen der Fundraising-Verwaltungsorganisation.

Operative Ressourcen können zu Anfang leichter ausgelagert und Schritt für Schritt intern gebildet werden, wenn die operativen Umfänge deutlich werden.

© denisismagilov - Fotolia.com

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Fehler sind nicht per se eine Katastrophe –
Sie helfen uns, zu lernen!

Eine Organisation braucht für die Fundraisingentwicklung eine Versuchsanordnung, das heißt einen bewusst gestalteten Prozess, mit dem sie innerhalb eines mittleren bis längeren Zeitraums herausfinden kann, wie ihre Methoden und Botschaften mit und bei wem so wirken, dass die angestrebten Ziele erreicht werden können. Oder ob die Methoden überhaupt funktionieren und die Ziele der Realität standhalten können. Insgesamt gesehen, begeben sich die Verantwortlichen in einen zwar absichtsvoll gestalteten, aber vom Ergebnis her immer relativ ungewissen Prozess. Diesen Prozess kann man durch externe Expertise in mehrfacher Hinsicht verdichten und vermeidbare Fehler, gravierende Irrtümer oder massive Abweichungen einschränken.

Am Anfang dieser Konstruktion steht vor allem
die Arbeit nach innen

Die Herstellung einer anfänglichen, hinreichenden „Institutional Readiness“, trägt dazu bei, dass dieser Testlauf mit klaren Absprachen und mit klarer Verantwortung gestartet wird. Vorausgesetzt, diese hinreichende Institutional Readiness ist hergestellt und die notwendigen Vorentscheidungen sind gefallen, wird der weitere Aufbau des Fundraisings mit der folgenden Grafik veranschaulicht.

c Klaus Heil

c Klaus Heil

Die „Leitplanken“ in diesem Bild veranschaulichen die fachliche und strategische Eingrenzung des Prozesses, der sich mit fortschreitenden Aktionsbildern immer weiter den Erfordernissen der Organisation anpasst – das wird durch die Verengung der Leitplanken bildlich dargestellt. Für die fachliche Eingrenzung leistet die externe Beratung die wesentliche Unterstützung durch ihre Expertise, die strategischen Entscheidungen liegen in der Verantwortung der Leitungsebenen.

Die zeitliche Perspektive ist von unten nach oben zu lesen, in der Zukunft werden die Erfordernisse also zunehmend klarer und der Fokus (die Leitplanke) deshalb enger, insgesamt werden die Prozesse immer treffsicherer.

Insgesamt unterscheiden wir in diesem Bild vier Phasen
(runde Zahlen 1-4):

  1. Phase 1 startet, nachdem der Prozess der „inneren“ Institutional Readiness auf einem vorläufigen Zwischenstand angekommen ist: die Verantwortlichen haben die notwendigen Entscheidungen zum Start der Testphase getroffen, die erforderlichen Ressourcen sind bereitgestellt und mögliche Szenarien mit möglichen Handlungsmustern der Verantwortlichen sind erörtert (siehe Mailingplan). Dann wird mindestens eines der möglichen Szenarien – dies mit der höchstmöglichen Ausbeute an Erkenntnissen – umgesetzt.
  2. In Phase 2 findet eine erste Auswertung statt, unter anderem die Analyse eines flächendeckenden Mailings und eine Reflektion der bis dahin umgesetzten Prozesse mit den Beteiligten. Auf dieser Grundlage finden eine oder mehrere zielgerichtete Aktionen statt, die kompakter, kostengünstiger und ertragreicher geplant sind, weil sie auf Erkenntnisse von Phase 1 aufsetzen. In der Grafik wäre die braune Aktion eine, bei der die zweite Aktion die getroffenen Hypothesen eindeutig nicht bestätigt. Die grüne Aktion wäre eine, deren Ergebnisbild ertragreich, aber deutlich abweichend von den ursprünglichen Hypothesen verläuft. Die blaue Aktion dagegen eine, deren Planungsprozess irritierend verläuft, die sich aber zielgerichtet in die Mitte des geplanten Korridors hineinbewegt.
  3. Phase 3 würde dafür stehen, die zweiten, möglicherweise auch dritten Aktionsebenen noch genauer zu analysieren und spätestens hier das Spektrum der Aktionen zu verbreitern und tiefer zu differenzieren, also kleinteiliger anzulegen.
  4. In Phase 4 würde die bisherige Strategie auf der Basis der bisher getroffenen Erfahrungen revidiert und angepasst. Spätestens hier liegen umfangreiche Erkenntnisse über Reaktionsmuster von Unterstützern vor und erlauben weitergehende, auch experimentelle Schritte, ohne die bis dahin aufgebaute Unterstützerbasis zu beeinträchtigen. Dies wäre auch der passende Zeitpunkt für eine langfristige Kampagnenplanung. Gleichzeitig kann jetzt beurteilt werden, an welcher Stelle, welche Ressourcen und Kompetenzen nötig waren bzw. sind, welche davon bereits intern vorhanden sind oder sich entwickeln werden und welche nicht.

Fundraisingentwicklung ist in unserem Verständnis ein iterativer Prozess.

© Kerstin Selle - Fotolia.com

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Diese Darstellung hebt darauf ab, dass Fundraisingentwicklung in unserem Verständnis ein zwar gesteuerter und planbarer, aber vor allem zu Anfang ein iterativer Prozess ist. Die möglichen Zufälle und Abweichungen sind zwingender Bestandteil des Verfahrens, denn nur so kann eine Organisation lernen, was funktioniert und was nicht. Nur durch einen breit angelegten Korridor – in dem sich auch Unvorhergesehenes ereignen darf, wo „Fehler“ geschehen dürfen, weil sie die steilste Lernkurve auslösen – lassen sich umfangreiche Erfahrungen generieren, die später die Ausrichtung des Prozesses erleichtern und steuern werden. Verengt man in diesem Bild die Leitplanken und grenzt zu schnell zu stark die Erfahrungs- und Handlungsspielräume ein, liegen die dargestellten Erkenntnisse zu einem großen Teil außerhalb der Grenzen und können nicht erkannt, also nicht verwertet werden.

Letztlich wäre es natürlich wünschenswert, die grüne Kurve als Einzige von vorneherein zu erzeugen. Wir wollen aber mit diesem Bild deutlich machen, dass genau das nicht möglich ist – die Iterationen der anderen Kurven sind zwingend notwendig für den gesamten Prozess. Nur aus möglichst vielen, bzw. möglichst breit angelegten Prozessen können valide Erkenntnisse gewonnen werden.

Was ist dran an Redensarten wie „aus Fehlern wird man klug“?

Sprichwörter und Redensarten sind keine banalen Binsenweisheiten, sondern beschreiben auf einfachste Weise Erfahrungswissen. Oft liegt dahinter eine tiefgründige Weisheit. Das gilt auch für das Erfahrungslernen aus Fehlern als einem der wirksamsten und nachhaltigsten Lernprozesse. Allerdings meint „Fehler“ weder katastrophale noch gar grobfahrlässige Fehler, die am Ende eine Gefährdung oder Bedrohung der Existenz oder für Leib und Leben bedeuten! Wir sprechen von den wissens- oder regelbasierte Fehlern.  Sie passieren, wenn ein/e AkteurIn von falschen Annahmen ausgeht oder einer Handlung falsche Ursache-Wirkungs-Erwägungen zugrunde legt. Solche Fehler ermöglichen in der Reflektion Einsichten in Defizite und Schwächen des Wissens oder der Vorgehensweisen in bestimmten Situationen. Aus Fehlern wird man klug!

Nicht alle Fehler, die andere schon gemacht haben, muss man selbst durchleben, um die Entwicklung zu fördern. Hier gilt eine weitere Redensart: Man muss das Rad nicht neu erfinden! Aber genau das kann geschehen, wenn der Anfangsphase im Projekt nicht genügend Zeit gegeben wird, damit sich die Verantwortlichen ein Bild machen können, welche Erfahrungen andere bereits gesammelt haben. An dieser Stelle zeigt sich einmal mehr, wie unterstützend Hilfe von außen sein kann, um von diesen Lernerfahrungen anderer zu profitieren. Wie oft haben wir schon gehört: Hätten wir das vorher gewusst! – Aber da war das Kind schon in den Brunnen gefallen…

Über Susanne Reuter

Susanne Reuter ist geschäftsführende Gesellschafterin der Zentrum für Systemisches Fundraising. Seit 2005 verbindet sie systemische Organisationsberatung mit Fundraising und führt die Methode Systemisches Fundraising in die Fundraisinglandschaft ein.

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