Fundraising als Chefsache: Ganz oben ist die Luft nicht dünn, sondern schlecht!


Die Bedingungen, unter denen wir leben, arbeiten und lieben verändern sich in den letzten zwanzig Jahren rasant. Nach einer gefühlten Ewigkeit von Stabilität und immerwährendem Aufschwung – die in Wirklichkeit gar nicht so lange gedauert hat – scheinen die Dinge um uns herum stets aufs Neue in Frage gestellt zu werden. Eine „Revolution“ löst die nächste ab. Auf „Generation X“ folgt „Generation Y“ und jüngst „Generation Z“. Jetzt müssten wir mit den Umlauten weiter machen…

Nur eines scheint sich nicht zu ändern: Das Gefühl, dass „die da oben“, die uns leiten und führen, wechselweise ohne Ahnung sind, oder borniert, unfähig, ohne soziale Kompetenz, Antreiber ohne Sinn und Verstand – die Liste ließe sich unschwer verlängern.

Fundraising als Chefsache braucht nicht unbedingt Helden!

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Im Fundraising der heutigen Zeit wird derweil stolz vermeldet, wenn das Management Fundraising zur „Chefsache“ erklärt. Aber vielerorts mangelt es noch immer an der Übereinstimmung von Wort und Tat.

Beklagen Sie sich? Laut oder im stillen Kämmerlein?

Dann reden wir an dieser Stelle über die „alten“ Anforderungen an das Management. Leitung hat dort die Aufgabe, Rationalität einzuführen, wo vorher Ungewissheit herrschte Siehe Dirk Baecker, („Postheroisches Management“, Berlin 1994, Seite 19 ff.). Kompetenz löst Verwirrung ab und überführt ungewisse Umwelten in formale Organisation. Und der Hort aller Kompetenz und allen Wissens ist die Leitung. Je höher in der Hierarchie, desto mehr.

Leitung hat die Aufgabe, Probleme zu lösen und trägt dafür die Verantwortung. Mitarbeiter leisten, wenn überhaupt, nur einen Beitrag dazu und haben weder den Überblick über noch die Kompetenz für das große Ganze. Dieses Management nennt man, ganz zu Recht, das „Heroische Management“. Davon sind gemeinnützige Organisationen, die Fundraising betreiben oder gerade erst aufbauen, nicht ausgenommen. So sehen es zum großen Teil die Führungskräfte und die Mitarbeitenden erwarten es.

Was geht mich das alles an?

Aus unseren Coachings von Führungskräften mittlerer Ebenen und von Fundraisern in den unterschiedlichsten Positionen wissen wir: Im Zeitalter des heroischen Managements werde ich als Mitarbeiter natürlich, wenn überhaupt, nur unzureichend an Entscheidungen beteiligt. Ich werde in dem Gefühl belassen, dass ich nicht nur nichts vom großen Ganzen verstehe, sondern dass es mich auch nichts angeht. Und deshalb habe ich allen Grund, diese doch sehr eingeschränkte Wertschätzung postwendend zurückzugeben. Indem ich jederzeit (natürlich verdeckt) durchblicken lasse, dass ich mehr von der Materie verstehe. Indem ich meinen Job tue, aber nicht mehr als das. Und indem ich mich beklage, am besten noch Verbündete für die kollektiven Klage finde (und so meinen eigenen Anteil, meine Selbstverantwortung als blinden Fleck kultiviere).

Der Stress steigt

Dass Organisationen so, wie oben beschrieben, nicht wirklich gut mit Veränderungen klar kommen und schon gar nicht mit schnellen Veränderungen, liegt daran: Kompetenzen an entscheidenden Stellen zu bündeln und Arbeitsteilung „darunter“ zu entwickeln, macht Organisationen effizient – braucht aber Zeit. Es gab mal eine Zeit, da hat das auch fast überall funktioniert. Heute versuchen wir aber mit Kompetenzen von gestern, die Probleme von heute zu lösen. Zugegeben: je technokratischer eine Organisation sein kann, umso eher klappt das noch. Aber in sozialen Organisationen gar nicht mehr. Im Fundraising-Aufbau und -Einbau erst recht nicht.

Unter Hochdruck im Hamsterrad

Fundraiserinnen und Fundraiser werden oft unter einem enormen Erfolgsdruck gestellt und nicht selten damit allein gelassen.

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Dass Veränderungen dabei nicht so viel Zeit in Anspruch nehmen dürfen und Führung oft ungeduldig mit den Fingern auf die Tischplatte trommelt oder ungehalten nach dem Pegelstand der Spendenkonten fragt, weil sie schnell „handfeste Ergebnisse“ sehen will, sei hier nur am Rande bemerkt.

Aber das heißt, der Stress steigt. Wie Dirk Baecker, ein stiller und sehr unterschätzter Soziologe so passend formuliert: „Der Stress ernährt sich von den Versuchen, ihn zu leugnen“ (Ebd. S. 22) und, das kennen Sie bestimmt auch: Stress führt dazu, dass gerade dann auf Kommunikation verzichtet wird, wenn sie am dringendsten notwendig wäre. Weil mehr Kommunikation die Dinge zu komplizieren scheint. Und weil ja keine Zeit dafür da ist.

All das ist uns nicht unbekannt. Trotzdem scheint sich das Hamsterrad unablässig weiter und immer schneller zu drehen. Am Ende insbesondere für Fundraiserinnen und Fundraiser, die – trotz oder gerade wegen unumgänglicher Veränderungen – unter einem enormen Erfolgsdruck gestellt, aber nicht selten damit allein gelassen werden.

Für jedes Problem gibt es eine Lösung – oder?

Auch das ist ein klassischer Fall für das heroische Management: die Organisation produziert ein Problem, das Management ist dafür da, das Problem zu erkennen, die Lösung zu finden und für die Umsetzung zu sorgen.

Eine Geschichte, die so wahrscheinlich noch nie gestimmt hat. Weil sie ein Mythos ist – und deshalb immer wieder gut als Rechtfertigung funktioniert. Tatsächlich verteilen sich Probleme und Lösungen über die gesamte Organisation – also sowohl in den Arbeitsbereichen als auch im Management.

Versuchen Sie es mit folgender Hypothese: Ein erfolgreiches Unternehmen produziert eher Probleme, als Lösungen. Und arbeitet konstruktiv in dieser Gewissheit.

Warum das? Nun, die Gewissheit, Lösungen gefunden zu haben („puh, das wäre jetzt geschafft!“) macht nur temporär erfolgreich, aber auch zu sicher, sie macht satt und träge. Wir ruhen uns gerne auf dem Erreichten aus und wiederholen dann das immer Gleiche, weil wir es jetzt kennen und wissen, wie es funktioniert…. Glauben wir.

Es sind die bewusste Ungewissheit und das bewusste Gefühl, eher immer wieder neue Probleme zu produzieren und ihnen auch zu begegnen, die auf Dauer kreativ und erfinderisch machen. Denken Sie doch nur an den Einzug von „web2.0“ und „social media“ in die Fundraising-Kommunikation. Keiner konnte vorhersagen, welche Bedeutung das genau erlangen und wie sich das auf das Handwerk auswirken würde – erinnern Sie sich noch an die Skepsis und Ablehnung der etablierten Organisationen bzw. derer Protagonisten? Einigen wenigen war von vorneherein klar: Das ist ein Problem, eine Herausforderung der Zukunft – wohl dem, der sich ihr stellt! Und es gab sie, diese Verrückten, die sich dem gestellt haben.

Da gewinnen einige bekannte Bonmots erneut Bedeutung: „Die Lösungen von heute sind die Probleme von morgen“, oder: „Krise als Chance!“. Wobei wir den Begriff „Krise“ eher durch „Ungewissheit“ ersetzen würden. Und die Überzeugung, dass komplexe Probleme auf Dauer der beste Wettbewerbsvorteil sind (Ebd. S. 80).

Postheroisches Management heißt loslassen von alten Bildern

Nun, um es deutlich zu sagen: das aufgeblasene, omnipotente Ego auf einer Leitungsposition wandert langsam, aber sicher in die archäologische Sammlung. Doch, Obacht! Mythen leben länger, als wir denken und sind so verführerisch in ihrer Wirkung: „Der richtige Mann“ an der richtigen Stelle mit der richtigen Vision richtet es sofort. Also wählen wir ihn. Wir projizieren alles, was wir selbst nicht lösen wollen oder können, auf ihn. Oder nehmen den Job selber an im Glauben daran, dass das schon gut gehen wird. Oder stellen uns nicht auf die Hinterbeine, weil ja ….

Wie jede Veränderung, fängt auch das Loslassen der heroischen Perspektive bei der eigenen Haltung an. Guten Willen vorausgesetzt: versuchen Sie ab sofort, mehr Komplexität zuzulassen.  Mehrdeutigkeit und Unklarheit künftig als Lösung zu betrachten, nicht als Problem. Vor allem nicht als eines, das nur das Ihre wäre. Das hört sich jetzt furchtbar an?

Wie kommt man mit so einer Einstellung morgens aus dem Bett, wenn eh alles unklar bleibt?

In Wirklichkeit leben wir tagtäglich als natürliche Menschen damit ganz gut. Wir treffen Entscheidungen und leben damit in dem Bewusstsein, dass wir uns für eine Lösung entschieden haben, die nicht die einzig mögliche war. Und vermutlich nur kurz Bestand hat. Sie glauben das nicht? Dann denken Sie zum Beispiel einmal an ihre Entscheidung, wann und was Sie heute gefrühstückt haben. Und gestern. Und an jedem Tag des vergangenen Monats. Nun? Wie leben Sie damit?

Keine Angst vor Komplexität!

Wenn Sie Komplexität bei sich und anderen zulassen, verlieren Sie den Druck, immer im Besitz der allein gültigen Wahrheit sein zu müssen – und sich unvollständig zu fühlen, wenn Sie das nicht sind.

Sie verlieren das Gefühl, alleine für den Erfolg von was auch immer zuständig sein zu müssen, sei es als Führungskraft oder als Verantwortlicher für das Fundraising.

Sie werden bemerken, wenn Sie Komplexität zulassen, wie Sie besser akzeptieren können, wenn Ihre Mitarbeiter / Kolleginnen / Chefs anderer Meinung sind und andere Lösungen haben.

Wenn alle spüren, dass Komplexität erwünscht ist, werden sie auch mehr „Fehler“ machen. Sie werden (gemeinsam) ausprobieren, testen, was geht und was nicht geht. Und so natürlich viel mehr Probleme entwickeln. Und jede Menge mehr Lösungen vordenken und vorhalten. Und weniger Schwierigkeiten haben, für die selbst entwickelten Fehler, Probleme und Lösungen Verantwortung zu übernehmen. Damit machen Sie sich in einer neuen und ganz anderen Weise zukunftsfähig und fehlertolerant. Sie werden sich bald daran gewöhnen, an die Vielfalt. Möglicherweise werden Sie aber eines vermissen: für jeden Erfolg nicht mehr ganz alleine verantwortlich zu sein. Das ist dann wirklich postheroisch.

Und hier noch eine Buchempfehlung: Dirk Baecker, „Postheroisches Management – Ein Vademecum“, schon 1994 erschienen und immer noch aktuell. Vom gleichen Autor gibt es auch das Buch „Vom Nutzen ungelöster Probleme“. Ganz neu: „Neurosoziologie. Ein Versuch.“, eine kritische Auseinandersetzung mit dem Hype der Neurowissenschaften. Viel Spaß beim Lesen…

Über Klaus Heil

Klaus Heil ist Leiter des Fundraisingbüros der Diözese Hildesheim, einer bundesweit tätigen Agentur für Fundraising und Organisations-entwicklung. Das Fundraisingbüro ist zentraler Kooperationspartner des Zentrums für systemisches Fundraising.

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