Richtig oder falsch, gut oder schlecht, schwarz oder weiß, entweder – oder:


Warum kann es nicht immer so einfach sein?!

Das Leben um uns herum ist komplex. Immer wieder hören wir aus den unterschiedlichsten Richtungen, dass es sogar noch komplexer wird und sich immer schneller verändert. Die Welt wartet stets mit neuen Herausforderungen auf. Kaum scheint das Eine begriffen und bewältigt zu sein (oder nach wie vor noch die Gemüter zu bewegen), kommt schon das nächste, mit dem wir uns auseinandersetzen müssen. Noch mehr davon und es wäre zum Verrücktwerden.

Nur: So schnell wird keiner verrückt.
© Coloures-pic - Fotolia.com

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Wie kann das sein? Wir schützen uns ganz automatisch und unbewusst vor einer mentalen oder gar emotionalen Überlastung und das brauchen wir auch. Dafür sorgt – normalerweise – der Prozess unserer Wahrnehmung. Wir setzen unbewusst einen Filter ein, der sich Selektion nennt und prinzipiell ganz gut funktioniert. An dieser Stelle erinnern wir an das Modell vom Menschen als „nicht triviale Maschine“. Schon in der Schule trainieren wir unmerklich unsere Selektionsmechanismen. Ganz vorne an: Das monokausale, lineare Denken. Und das basiert auf dem einfachen Ursache-Wirkung-Prinzip. Verkürzt erklärt zeitigt demnach eine bestimmte Ursache eine ganz bestimmte Wirkung. Oder umgekehrt betrachtet hieße das, wenn wir eine Wirkung beobachten, glauben wir deren Ursache schon zu kennen (also die eine…).

Diese Linearität bestimmt oft unser Denken und Arbeiten.

Das gilt ebenfalls für Experten auf ihrem Gebiet, die anderen sagen, was sie tun oder lassen müssen. Im Fundraising erleben wir das auch: Zum Beispiel mit „Schritt eins bis sieben zum Erfolg“, „Fundraisingerfolg leicht gemacht“ oder alle „How to …“-Rezepte. Die unbewusste Kraft dieses linearen Mechanismus ist nicht zu unterschätzen. Wir benutzen ihn ständig zur Bewältigung all dessen, was auf uns einstürmt und bewältigt werden will. Und natürlich ist er beim Abarbeiten operativer Aufgaben schlicht unverzichtbar, wie beispielsweise bei Konzeption, Erstellung und Versand von Mailings oder in der Umsetzung von Kampagnen.

Die Sehnsucht nach einfachen Antworten und Lösungen ist groß.
© Maksim Kostenko - Fotolia.com

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Daher kommt der verständliche Wunsch, die berechtigte Hoffnung, aber eben auch der unbewusste Impuls, die Dinge einfach haben zu wollen. Sie nach schwarz oder weiß, gut oder schlecht, richtig oder falsch, entweder – oder einzuordnen. Und ich wage hier die Hypothese, dass diejenigen, die von Berufs wegen immer „gut“, oder mindestens ein positives Vorbild sein sollen – wie zum Beispiel Fundraiser und Fundraisierinnen, karitativ tätige Ehrenamtliche und Hauptamtliche, Pfarrerinnen und Priester, etc. – am anfälligsten sind für diese Verkürzung der Sicht auf die Dinge. Weil sie sich stets an Werten, Moral und Ethik messen lassen müssen. Man erwartet geradezu von diesen Leuten, dass sie wissen, was falsch und richtig ist, gut oder schlecht!

So einfach ist das?!

Natürlich ist das lineare Denken nicht der einzige Aspekt bei der Reduktion von Komplexität. Wer das Bild der „nicht trivialen Maschine“ näher betrachtet, erkennt schnell, wie komplex allein das Innenleben eines jeden Menschen gestrickt ist. Und dann sollen die Welt draußen und ihre Herausforderungen einfach zu bewerten sein? Ich sage: Nein. Und ich sage auch: Keiner sollte sich dazu verleiten lassen, weil so „blinden Flecken“ entstehen, die uns noch nicht einmal die Hälfte all dessen, was ist, sehen lassen.

Das ist vor allem eine Frage der Perspektive und der inneren Haltung, mit der wir uns, andere und die Welt um uns herum wahrnehmen.

NichttrivialeMaschine_s

Dieses Modell wurde von Heinz von Foerster entwickelt.

Wir können viel mehr „sehen“, wenn

  • wir uns öffnen für die größeren Zusammenhänge – sie sind ohnehin vorhanden –,
  • wir die Muster und Regeln dahinter (an-)erkennen,
  • wir uns die Existenz der Beziehungen der einzelnen Faktoren oder Teile untereinander bewusst machen und deren Wechselwirkungen.

Nehmen wir schließlich die stets existierenden Widersprüchlichkeiten und Ambivalenzen zur Kenntnis, wird jedes „entweder – oder“ absurd. An seine Stelle tritt das „sowohl als auch“, eine Art „Raum im Dazwischen“. In diesen „Raum“ gelangt, wer sein Wahrnehmen zunächst ganz offen, neugierig und ohne Bewertung vollzieht. Aber genau dies ist das Schwierigste, weil sich das spontane und unwillkürliche Bewerten so in das Denken eingebrannt hat.

Es lohnt sich, das einmal an sich selbst sehr bewusst zu beobachten – zum Beispiel

  • beim Gang durch die Fußgängerzone,
  • bei einer Veranstaltung,
  • beim Fernsehen,
  • in einer Diskussion mit Freunden (und „Feinden“),
  • im Diskurs über Fachfragen des Fundraisings und seiner nachhaltigen Implementierung,
Aber man muss doch auch mal Position beziehen!

Zwischen Bewertung im Sinne von be- oder verurteilen und Position beziehen besteht meiner Ansicht nach ein großer Unterschied. Eine Position beziehen kann, wer sich die Sache von möglichst vielen Seiten angeschaut und sich so ein Bild davon gemacht hat – dazu gehört zum einen zu erkennen, was die eigenen inneren Bilder oder (Vor-)Urteile dazu sind (oder waren) und zum anderen, sich anzuschauen, welche anderen Bilder es gibt, die man so noch nicht kennt oder gesehen hat. In vielen Fällen ist sogar eine selbstbewusste Positionierung im Sowohl-als-auch eine klare Positionierung. Denn sie erkennt an, dass Widersprüchlichkeit oder Ambivalenz nicht dadurch aufgelöst werden, in dem die eine oder die andere Seite ausgeblendet oder abgelehnt wird.

Als systemische Beraterinnen und Berater bewegen wir uns auf der Basis systemischer Denkmodelle und Methoden fast nur noch im Sowohl-als-auch, weil wir so bewusst Komplexität erzeugen.

© Ivelin Radkov - Fotolia.com

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Denn sie weitet erst die notwendigen Lern- und Ehrfahrungsräume. Und bringt so den größten Nutzen – für andere und für unsere Arbeit. Als Beraterin in Entwicklungsprozessen verstehe ich mich eben nicht als sogenannte Expertin (s. o.), die sich und andere auf das gängige Fachwissen fokussiert und reduziert. Ich verstehe mich vielmehr als Begleiterin oder Weggefährtin auf der Suche nach dem angemessenen Weg. Den kennen selbst wir als Berater vorher nicht. Dazu gehört auch, andere dabei zu unterstützen, die Komplexität wahr- und anzunehmen. Erst dann können wir Sparringspartner oder „Spiegel“ sein bei der Suche nach der passenden Lösung. Hierin liegt am Ende die notwendige Reduktion der Komplexität. Und die braucht man selbstverständlich für die ganz praktische Umsetzung.

 

Über Susanne Reuter

Susanne Reuter ist geschäftsführende Gesellschafterin der Zentrum für Systemisches Fundraising. Seit 2005 verbindet sie systemische Organisationsberatung mit Fundraising und führt die Methode Systemisches Fundraising in die Fundraisinglandschaft ein.

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