Schulung allein macht noch keinen Fundraisingaufbau…


Klaus Heil und Susanne Reuter zur Frage, wie „Systemisches Fundraising“ in der Fortbildung funktioniert (Teil 3).
Prozessarchitektur

Fortbildung wird in einen Entwicklungsprozess integriert: Das Wie zeigt die Prozessarchitektur.

Erinnern Sie sich noch an Teil 2? Der endete so: Wir wissen, dass systematisches und professionell durchgeführtes Fundraising nicht von allen als eine passende und selbstverständliche Aktivität oder gar als wirklich notwendige Säule zur Finanzierung und Zukunftssicherung gesehen wird. Das hat vor allem mit den – gewachsenen und durchaus gewollten – Strukturen der betreffenden Organisation oder Einrichtung zu tun. Diese Strukturen existieren nicht nur formal, sondern spiegeln sich auch in den Einstellungen und Haltungen der jeweiligen (haupt- oder ehrenamtlichen) Mitarbeitenden wider. Wir finden also jeweils eine Kultur vor, die Fundraising in ganz unterschiedlicher Weise ermöglicht oder behindert, möglicherweise sogar beides zugleich, je nach Größe der Organisation.

Dies alles zu berücksichtigen und konstruktiv in den Fundraisingaufbau einzubeziehen, kann man nicht allein durch eine klassische Fundraising-Methodenschulung einzelner Fachkräfte erreichen.

Neben dem individuellen Blick auf die vielen verschiedenen Perspektiven Einzelner, braucht es den Blick auf die vielen verschiedenen Perspektiven in der Organisation und ihrer Entwicklungsmöglichkeiten.  Dazu 8 Thesen, die unseren Ansatz auf den Punkt bringen:

  1. Entwicklung und Kompetenzaufbau erfordern Lernen – und Lernen ist ein Prozess, der (hoffentlich) niemals endet.
  2. Die innere Haltung bestimmt über Erfolg oder Misserfolg von Lernen und Handeln (Wissen und Können versus Wollen (oder, bei Führungskräften: Zulassen)).
  3. Fortbildung ohne systematischen Transfer in die Organisationswirklichkeit ist Energie-, Zeit- und Geldverschwendung (und bitte ganz zu Anfang zu bedenken)
  4. Das dazu passende Handeln zu lernen ist wichtiger, als die Tools in der Theorie zu kennen – erfahrungsbasierte Konzepte funktionieren in der Realität nachweislich besser als sogenannte Expertenkonzepte.
  5. Lernen geschieht individuell, deshalb braucht es Heterogenität, Individualität und Vielfalt – es gibt keine einfachen Patentlösungen nach dem Motto „Schritt 1 – 7 zum Erfolg“.
  6. Mit Reflektion der gelebten Erfahrungen wird der Lern“erfolg“ spürbar – die Wahrnehmung des Unterschieds (was ist jetzt anders als vorher) ist hierfür entscheidend. Und damit verändern sich oft die Kriterien des „Erfolgs“.
  7. Berater oder Dozenten sind keine „Gurus“ – jede/r TeilnehmerIn ist bereits Experte für etwas. Diese Ressourcen gilt es zu erkennen und nutzbar zu machen.
  8. Wer seine Rolle, seine Funktion und sein Mandat klar hat und wer seinen Teil der Verantwortung übernimmt, kann wirklich etwas bewirken – das gilt für alle Beteiligten, vor allem für die Entscheider, oder Führungskräfte, aber auch für die FR-Beauftragten, für Ehrenamtliche und Hauptamtliche und auch für externe Berater.

Was heißt das jetzt konkret?

Hat sich eine Organisation dazu entschlossen, Fundraising aufzubauen und eigene Fundraising-Strukturen zu entwickeln, muss sie oft neue, zum Teil sogar unbekannte Prozesse aufbauen – und dabei ein tiefgreifendes Veränderungsmanagement implementieren. Dabei warten wir nicht so lange, bis die Organisation sich perfekt dafür aufgestellt hat, sondern starten gleichzeitig einen Testlauf mit “Musterprojekten”, die wir fachlich begleiten und operativ unterstützen. So bringen wir die Beteiligten sofort ins praktische Tun und Ausprobieren. Denn wie Heinz von Foerster so treffend sagte: “Willst du Erkenntnis gewinnen, lerne zu handeln” (siehe auch Teil 1).

ErkenntnisgewinnenDie Implementierung von Fundraising erfordert, dass sich eine Organisation neu denkt und neu handelt. Sie muss sich als Ganzes entschließen, Fundraising wirklich zu wollen – und dann ihre Strukturen an dieses Ziel anpassen. Das funktioniert nicht allein mit einer Management-Entscheidung oder mit einem Konzeptauftrag – hier muss sich die gesamte Struktur authentisch und von innen heraus in Richtung der neuen Zielsetzung verändern.

Und das bedeutet: Beteiligung!

Der Aufbau und die Entwicklung des Fundraising werden dann zum Erfolg, wenn die richtigen Personen daran beteiligt sind. Als FundraiserIn mit Einzelkämpferstatus, an den oder die die Geldbeschaffung wegdelegiert wurde, kann man das niemals im Alleigang schaffen! Schon bei der Analyse der Ausgangssituation, dann bei der Klärung der (gemeinsamen) Ziele und schließlich bei der Identifizierung der notwendigen Projektschritte sollten viele beteiligt sein, am besten ein repräsentativer Querschnitt der Organisation. Und eben nicht nur die Führungsetage oder der Fundraiser – diese elementaren ersten Schritte eignen sich nicht dazu, als Ganzes an eine externe Agentur geoutsourct werden.

Ein solcher Konzeptionsprozess ist so individuell, dass schon klar wird: Es gibt im Voraus keine Patentrezepte zur Umsetzung…

…wer das anbietet, sollte kritisch beäugt werden. Allein schon deshalb, weil Patentrezepte regelhaft linear und mechanistisch aufgesetzt sind. Unsere Erfahrung aber ist durchweg, dass kein Projekt und kein Prozess genauso ablaufen oder enden, wie zu Beginn gedacht oder geplant. Im Gegenteil: Erfahrungswissen und das Lernen beim Handeln bringen immer wieder Neues oder Unvorhergesehenes und damit neues Wissen hervor! Würde dieses Wissen nicht in den Plan integriert, weil das nicht so vorgesehen war oder nicht mehr abgebildet werden kann, würden ganz wesentliche Erfolgsfaktoren unterdrückt!

Schon bei der Supervision erster Planungen und dem folgenden Prozessdesign berücksichtigen wir die so genannten „Systemischen Schleifen“: Immer wieder findet eine Rückkopplung statt, immer wieder nehmen wir uns Zeit für die Reflektion, also den Abgleich mit der gelebten Wirklichkeit der Organisation und die kritische Prüfung der erreichten Ergebnisse (Unterschiede wahrnehmen). Aus diesen Schleifen entsteht schließlich eine Spirale der Entwicklung nach „oben“ auf ein höheres Kompetenzlevel – die Organisation wird zur lernenden Organisation und die Beteiligten zu Experten der Entwicklung, ihrer ganz persönlichen und der eigenen Organisation.

Und deshalb noch einmal: Fortbildung kann einfach nicht isoliert stattfinden!

Wir verfolgen das Prinzip der integrierten Fortbildung: Sie ist Ausgangspunkt, integraler Baustein und Motor der Fundraising-Entwicklung – nicht weniger, aber auch nicht mehr. Der Fundraisingauf- und -einbau (auch in Bezug auf einzelne Fundraising-Methoden oder -Instrumente) stellt einen relativ komplexen und recht grundlegenden Veränderungs- und Organisationsentwicklungsprozess dar. Der braucht Zeit und verlangt einen längeren Atem. Deshalb ist Schulung und Qualifizierung darin nur ein Teil, und das ist uns wohl bewusst.

Und das heißt für uns: Fundraisingaufbau ist Organisationsentwicklung!

Über Susanne Reuter

Susanne Reuter ist geschäftsführende Gesellschafterin der Zentrum für Systemisches Fundraising. Seit 2005 verbindet sie systemische Organisationsberatung mit Fundraising und führt die Methode Systemisches Fundraising in die Fundraisinglandschaft ein.

4 Gedanken zu „Schulung allein macht noch keinen Fundraisingaufbau…

  1. Hallo! Dem Blog von Freu Reuter über Fundraisingaufbau kann ich nur zustimmen. Als Einzel- und Teamkämpfer der Frühphase habe ich erlebt, wie sich die Organisation (hier die Gemeinde) tatsächlich im Laufe des Musterprojekts verändert hat. Wir wurden zuletzt getragen von der allgemeinen Übereinkunft “Fundraising wirklich zu wollen”. Auch wurden die Personen offener, man scheute sich nicht mehr so sehr vor Veränderungen. Zu diesem Zeitpunkt war es auch nicht schwer Helfer und Mitarbeiter zu finden.
    Jedoch : Ich habe den Eindruck, dass diese positive Entwicklung ohne konkretes Projekt schnell wieder versandet. Das neu Erlernte und neu Erfahrene wird wieder vergessen, die Mitarbeiter und Interessenten bröckeln ab, man kommt wieder ins alte Fahrwasser. Um das Flämmchen Fundraising am Leben zu erhalten, müsste man sofort wieder ein neues erfolgreiches Projekt aufziehen – dies ist aber bei oft dürftigen personellen Ressourcen schlichtweg nicht möglich.
    Was kann man also noch tun in der Frühphase der Organisationsentwicklung?
    mk

    1. Liebe Frau Kujath, vielen Dank für Ihren Kommentar. Man kann und muss in den Frühphasen sehr viel tun, und Sie liegen ganz richtig: nach erfolgreichem Umsetzen des Erstprojektes fällt jede Gruppe erstmal in eine Art “Loch”, durch dieses Tal begleiten wir in der Regel die Protagonisten und die Überlegungen zum nächsten Ansatz. Dabei spielt vor allem die Frage eine Rolle: Wie können wir auf das Erreichte aufbauen und die neuen Spenderbeziehungen weiter pflegen? Es geht dann weniger darum, das nächste Investivprojekt zu suchen, denn die FR-AG soll ja nicht als Geldbeschaffunsgmaschine instrumentalisiert werden. In Ihrem ganz speziellen Fall vor Ort braucht es zusätzliches und ganz individuelles Hinschauen. Das geschieht auch, ist aber kein Thema, das wir hier öffentlich weiter diskutieren können… Aber man ist dran.
      Herzliche Grüße!

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